Что такое задвоение функционала сотрудников, чем оно мешает компании, как с ним бороться? 

*По первой профессии летчик-инженер, командир эскадрильи, в 33 года ушел в отставку и продолжил работать в банковской сфере. Начинал свою деятельность на гражданском поприще с должности начальника отдела по работе с персоналом в ОАО КБ «Башкредитбанк» (УРАЛСИБ) в 2000 году. На данный момент работает в ОАО КБ «Пойдём!», который входит в состав Финансовой группы «Лайф»). В общей сети финансовой группы работает порядка 16 000 человек, в самом банке около 3 000 сотрудников.

 

 

– Последний пример из практики – изменения, связанные с экономическим кризисом, который начался в прошлом году. На банковской сфере он сказался в первую очередь. Курс доллара резко пошел вверх – требовалось сохранение  депозитного  портфеля, пришлось поднимать ставку. В этот момент, чтобы сохранить свои позиции, создали команду интеграторов. Они опирались на руководителей структурных подразделений, которым нужно было по их методике провести ряд мероприятий, снизить бремя расходов.  

 

 

– В команду вошли люди, которые были способны оценить все направления текущей деятельности группы. На тот момент было очень важно определить в коллективе  промоутеров, которые были в состоянии продвигать идеи, продукты и решать нетривиальные задачи, важно было исключить из этого процесса  диктаторов и сотрудников, недовольных всем, что происходит вокруг («мне кажется, мы этого не достигнем, «это у нас  не получится» и так далее). В идеальной команде эти две категории людей, на мой взгляд, должны быть в соотношении 80/20.

 

 

– Мы должны были действовать очень быстро, решения принимались мгновенно. Некоторые подразделения быстро их исполняли, другие пытались отстоять свою точку зрения. Начало любых изменений – это конечно анализ системы управления, бизнес-процессов, поиск лишних статей расходов, поиск причин снижения доходов по регионам и т.д. Первые шаги, которые сделала команда – это  сокращение расходов на ФОТ, сокращение хозяйственных расходов, арендной платы. Например, у нас были назначены ответственные сотрудники, которые  работали по аренде. Они  связывались с собственником и говорили о том, что мы партнеры, если мы останемся в этом здании, ему обеспечен стабильный доход, если уйдем, не факт, что во время кризиса он найдет арендаторов по высокой ставке. Практика показала, что в 99% случаев мы снизили арендные ставки от 10 до 20%. Проанализировали процесс закупки товаров и обнаружили, что в некоторых рядом стоящих городах разница в цене на одни и те же позиции доходила до 20%. Что можно сделать? Найти поставщика, который по фиксированной цене нас будет снабжать. Просчитали логистику, выявили компании, в которых нам будет дешевле заказывать аналогичный товар. Проще сейчас потратить дополнительное время на все эти мероприятия, чем переплачивать потом.  

 

 

– Нужно подготовить схему бизнес-процесса: задачи, участники и время, которое мы на это  затратим. И тогда можно посчитать, сколько стоит бизнес-процесс, вплоть до минуты. У себя в банке мы обнаружили «задвоения» функций и задач. Посчитали, что некоторых людей можно исключить из процессов, и задумались о том, чтобы реорганизовать штатную структуру. Ее нужно было перестроить и выставить под существующие условия рынка. К сожалению, когда мы начали перестройку, не везде удешевили этот процесс. Потому что у нас часть команды работает в Новосибирске (бухгалтерия, кадры, IT), а часть – в Москве (руководители, теоретики, стратеги, разработчики продуктов). Мы понимаем, что если убрать некоторые московские позиции с их дорогой зарплатой и перенести в Новосибирск, то тем самым снизим расходы на ФОТ и аренду, но до сих пор этот процесс буксует по непонятным для нас причинам. Наверное, каждый бизнес через это прошел, даже если находится в одном городе, всегда есть структура управления, отделы и группы, которые обрастают ненужными функциями и задачами.

 

 

 

 

– Весной прошлого года у нас в банке начала работать одна команда реформаторов – не справилась. Потом вторая. Сейчас третья. Однозначно движение к назначенной цели есть, но на этом нельзя останавливаться, так как ситуация на рынке остается нестабильной. Нужно научиться думать наперед. Минусы больших компаний и организаций, которые структурированы сверху вниз. Но в условиях кризиса это может быть и правильно, потому что должна быть четкая управляемость, четкое понимание, кто какие задачи выполняет и имеет на их выполнения определенные  полномочия. Нужно научиться правильно делегировать, потому что, если мы делегируем свои полномочия человеку некомпетентному или боящемуся принимать решения, то мы будем либо неправильно выполнять поставленные задачи, либо затягивать строки, а это возможные  убытки.

 

 

– Как только начался кризис, мы провели аналитику по стоимости бизнес-процессов. Выявили слабые и сильные стороны специалистов исполнителей на местах, выявили  задвоения процессов. Начали реорганизацию штатного расписания и ряд мероприятий, которые позволяют нам возвратить долги с клиентов. В этот момент правильное поведение руководства – это всем сотрудникам сообщать, что происходит в организации. Потому что если руководство будет принимать какие-то решения, а люди будут на своем уровне обмениваться информацией, которую додумали, порождаются слухи, не имеющие отношения к реальности. Как правило, эти слухи негативные, а плохие новости распространяются в три раза быстрее хороших. Мы должны работать на опережение. У нас есть «кадровый сервис», он работает во всех регионах. Каждый сотрудник может задать любой вопрос, касающийся работы: о зарплате, отпуске, оформлении документации, организационные вопросы и прочие в корпоративной CRM. Вопрос получает сотрудник кадровой службы, он дает ответ или, если это не в его компетенции, делегирует. В день приходит по 40-50 заявок со всех регионов. Кроме того, у нас еженедельно руководство проводит конференции и видео-связь с регионами. Представители всех подразделений информированы о том, в какой точке мы находимся, какие у нас проблемы и что мы сделали для того, чтобы их решить. Мы показываем на примерах: «этот не справился», а «вот тот – молодец» или «мы ошиблись», это важно – признавать свои промахи. Тогда персонал начинает работать как единое целое.

 

 

– Команда интеграторов, которая сейчас работает, сохранила реальные деньги. Сейчас у собственников есть возможность пересмотреть рентабельность офисов, отбить наши расходы. Кризис еще продолжается, а банк уже сэкономил средства, которые вкладываются в открытие новых офисов.

 

 

– Самое главное – сесть и продумать, кто чем занимается, кто какую ответственность несет, и какова последовательность действий. Иногда задачи у нас возникали в режиме «Это надо было сделать еще вчера». Одна из самых распространенных ошибок некоторых руководителей при увольнении – сокращение зарплаты, собирать всех в одно место и объявлять, что в их услугах больше не нуждаются, здесь происходит бунт и взрыв эмоций. После таких непрофессиональных действий со стороны переговорщика процесс увольнения дорожает в разы. Персональный подход здесь очень важен. Мне с февраля пришлось провести 112 переговоров по увольнению, на это ушло колоссальное количество времени, но оно стоило того. Люди воспринимали увольнение не как трагедию, а как новые возможности и перспективы. Хотя, конечно же, были и сложные психологические моменты.

 

 

– Я с вами согласен. Многие руководители считают: да что там такого важного? А там – знание трудового законодательства (снижение рисков), знание психологии, центр коммуникаций, через который проходят все новости – и плохие, и хорошие. На данный момент пошла массовая тенденция по получению информации в режиме реального времени: «окей гугл, меня увольняют». И сотрудник знает про увольнение больше, чем иной кадровик. Если кадровый сотрудник не смог быстро и компетентно решить вопрос, то это очень плохо, от этого страдает имидж компании. Зачем держать в команде некомпетентного человека. Только грамотный кадровик может правильно интерпретировать любую трактовку ТК РФ, необходимо постоянно быть в курсе новых тенденций и трендов на рынке труда – это одна из важных составляющих успеха.

 

– Если нарисовать схему правильных действий на этапе изменений, то это получается…

 

– Как правило, все изменения возникают по определенной причине, например, в кармане у собственника стало меньше денег. Он спрашивает: «Ребята, а что такое-то?» Вот с этого и начинается аналитика. Финансовая составляющая: доходы и расходы. Почему доходы упали? Проанализировали товар, бизнес-процессы, сколько времени тратим. Когда выявили недостатки, мы решаем, кто это будет исправлять. Если поставим не на того человека – это провал. Нужно тщательно подойти к подобру персонала, чтобы понимать, кто что знает, кто что может, какими компетенциями обладает. Последний этап, когда мы доходим до мотивации персонала, это и есть достигнутая цель. Сквозная система мотивации должна быть выстроена так, что от чистого дохода организации должно быть  распределение прибыли для всех сотрудников.

 

 

– Это точно. Когда мы сокращаем персонал, при этом у нас увеличивается объем работ, мы понимаем, что без автоматизации бизнес-процессов этого добиться сложно. Важно, если начинается оптимизация, нужно особое внимание обратить на IT-подразделение, которое будет сопровождать оптимизацию и автоматизировать процессы. Нам сейчас нужно ускорить обмен информацией, чтобы люди могли получать ее в режиме онлайн. Когда сотрудники быстро получают ответы на свои вопросы, они быстро реагируют и адаптируются под создавшуюся ситуацию. На первом этапе изменений мы совершили ошибку: сократили IT-специалистов на основных функциях. Когда подошли к оптимизации – нам не хватает  этого персонала. Поэтому на этапе изменений, да и вообще в современном бизнесе на IT-специалистах экономить нельзя.