Кейс: как повысить эффективность менеджеров по продажам

Знакомая ситуация: менеджеры работают бессистемно, выполнив 70-90% ежемесячного плана за первые две недели, расслабляются, либо проявляют активность лишь в конце месяца, когда надо срочно сделать план. Это объяснимо: у специалистов, которые получают зарплату раз в месяц и имеют фиксированный процент, нет стимула пробивать потолок. 

При этом многие компании отмечают большой процент текучести продажников. А вместе с продавцами вымывается и клиентская база. Это невыгодно для собственника бизнеса и для самих сотрудников. Изменить ситуацию можно и нужно. Помочь в этом могут такие меры:

«Продать» себя менеджерам

Чтобы крутые продажники захотели работать в вашей компании, их надо привлечь, и не только зарплатой, но и условиями труда. 

Наш опыт: вынесение отдела продаж из промзоны в комфортный офис в центре города создало дополнительную привлекательность для потенциальных сотрудников. Нам удалось получить грамотных менеджеров, увеличить их число, расширить клиентскую базу и повысить доход.

Разработать эффективную систему найма и обучения

Тогда отдел продаж будет работать не на 20%, а на все 100%. 

Наш опыт:

1. Оклад 17,8 тыс. рублей уже на этапе собеседования отсеивает тех, кого интересует только ставка: остаются желающие зарабатывать. Даже с учетом невысокого оклада сотрудники отдела продаж у нас часто получают не меньше 100 тыс. рублей, при этом потолка в зарплате нет.
2. Обучение новичков: для этого есть не только видеоматериалы, но и кураторы, отработка навыков (ежедневные тренировки). Чтобы у них не возникало желание уйти к конкурентам, разработана система стимулов и мотиваций.
3. Пока новый сотрудник раскачивается, принося минимальный доход, ему начисляется коэффициент из расчета: в первую неделю — 0,7 и так до 1 в четвертую. Получается, что стажер все равно находится в цикле роста личного дохода.
4. Стажеры, которые всегда есть в компании, напоминают о том, что если специалист долгое время не показывает нужный результат, свежие головы готовы прийти на замену.
5. Отдел управления персоналом формирует резерв из кадров, даже когда компания укомплектована на 100% для текущих задач. Хорошие продавцы — ключевая точка роста для любой компании. Если им нечего продавать, то это не их проблема, а руководителей.
   
   

Разработать систему для построения эффективной воронки продаж

Даже очень крутые продажники не всегда четко следуют плану работ.

Наш опыт: мы создали два отдела продаж. Один работает с постоянными клиентами, его задача — привлечение дохода компании, другой — с новыми: он заточен под увеличение числа клиентов. Для определения продуктивности и оценки результатов мы ввели показатель ЦКП (ценный конечный продукт). ЦКП отдела по работе с постоянными клиентами — доход, превышающий расходы + резервы, с новыми — привлечение и первая покупка.

Когда работа организована через единый отдел продаж, рано или поздно продавец начнет обрабатывать только группу любимых клиентов, а часть базы будет похоронена (все верят, что там бесперспективные клиенты, которые никогда не купят). Работа над поиском новых тоже остановится, потому что холодные звонки — больший стресс для продавца.

План на отделы продаж строится с учетом точки безубыточности компании (она включает все расходы) и точки развития (накопление резервов компанией). Далее идет распределение: сколько должен принести каждый из отделов. Эта информация доводится до всех сотрудников, а они стремятся прийти к указанной сумме. Все продавцы знают свой план по доходу.

Создать методику стимула и мотивации для сотрудников

Наличие мотива (он способствует достижению цели) и стимула (внешних условий, заставляющих действовать) — два обязательные составляющие успеха компании. Задача руководителя — поддерживать баланс.

Наш опыт: внутренняя мотивация включается, когда сотрудник осознает, что делает нечто ценное и при этом получает позитивную обратную связь от клиента. Все члены команды получают долю от общего дохода + личный процент от продаж, поэтому заинтересованы, чтобы вся компания становилась прибыльной.

Мы ввели понедельную мотивацию: у каждого специалиста есть план на неделю, на выполнении которого завязана зарплата (выплачивается по пятницам), это стимулирует рост продаж. 

Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы еженедельно расписываем, как будет выполняться точка развития, и в течение пяти рабочих дней направляем усилия на реализацию плана. В четверг поднимаются все данные за неделю: проводим анализ и планируем доходы/расходы, распределяем зарплату согласно градации от полученных доходов (чем больше компания заработала, тем больший процент от маржи идет в общий фонд зарплаты).

К каждому сотруднику привязан KPI, который основан на ЦКП должности. Например, у менеджера по продажам — это процент выполнения личного плана. Если статистика превышает 100%, то коэффициент — 1,3. На него умножаются его базовые единицы. 

Если показатели резко падают, то коэффициент — 0,7. Он сохраняется и в том случае, если сотрудник выполнил менее 50% плана. От коэффициентов зависит, сколько он получит личного дохода из общего фонда зарплаты. В итоге он заинтересован в личной продуктивности и в том, чтобы вся компания за неделю получила высокий доход.

Прозрачная система распределения дохода ведет к здоровому климату. Еженедельное планирование позволяет руководству корректировать планы и работу как отдела продаж, так и всей компании не 12 раз в год, а еженедельно.

Стимулом выполнять и перевыполнять планы и следовать правилам компании служат понижающие коэффициенты: их получают те, кто проявляет в работе не весь функционал, нарушает дисциплину: разница в еженедельной зарплате в течение месяца может варьироваться от 80 тыс. рублей по итогам одной недели до 5 тыс. — на следующей.

Внедрить нематериальную мотивацию

Нематериальная мотивация тоже важна: она делает работу в компании привлекательной и для команды, и для соискателей.

Наш опыт: мы уделяем большое внимание вопросам личностного роста и развития сотрудников. Для этого регулярно проводим обучение, во время которого прорабатываем личные цели членов команды. 

Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания. Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели.

Другая фишка — игры: их задача — подстегнуть результаты. Например, собрать отзывы клиентов о продукте для публикации на ресурсах компании. По итогам победитель получает приз. Как вариант — поездка на картинг или пикник.

Важность слаженной работы

«Я работаю хорошо, а мой сосед филонит. Что делать?» — такой вопрос нередко звучит в коллективах. Иногда из-за этого могут возникать конфликты.

Наш опыт: мы внедрили систему информирования (не путать с кляузами!). Если сотрудник понимает, что коллега не выкладывается на 100%, он предоставляет доклад в отдел по работе с персоналом, где присутствуют доказательства того, что коллега не позволяет команде закрыть план.

Например, кто-то сообщает клиентам ложную информацию (часто подобные ситуации скрывают от руководителей, но не от коллег). Тогда проводится инспекция, работа сотрудника корректируется. Если после второго предупреждения он не исправляется, то покидает компанию. 

Так в команде остаются только заинтересованные в работе на результат. Но когда кто-то из членов коллектива недовыполнил план, а более успешный помог ему закрыть точку, на следующей неделе он сделает то же для коллеги. Команда сообща решает, кому оказать поддержку, потому что от этого зависит зарплата каждого.

Как достичь максимума

• Создать привлекательные условия для высококвалифицированных специалистов.
• Разработать систему найма (минимальный оклад отсеивает тех, кто не стремится зарабатывать больше, при этом отсутствует потолок по зарплате) и обучения (ежедневные тренировки для новичков).
• Разработать систему для эффективной воронки продаж: создание двух отделов продаж — по работе с постоянными клиентами и с новыми, у каждого из них — свой план.
• Создать методику стимула и мотивации для сотрудников.
• Внедрить систему материальной (бонусы) и нематериальной (проработка личных целей членов команды) мотивации.
• Создать условия, при которых все сотрудники понимают, что доход компании и каждого из них зависит от командной работы.

Олег Гацкан

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку