Понравиться кандидату. На что обратить внимание при развитии HR-бренда и формировании корпоративной культуры
Сегодня на первый план выходит удержание персонала — такова стратегия 71% HR-специалистов на 2023 год, по данным TalentTech. Рассмотрим, какую ценность дают компании инвестиции в HR-бренд и корпоративную культуру и как с помощью системы адаптации снизить текучесть кадров.
Что нужно для создания сильного HR-бренда и развития корпоративной культуры
По словам операционного директора и директора по персоналу холдинга Ventra Лусине Абгарян, вопросы формирования HR-бренда и корпоративной культуры сегодня получили новое прочтение. Как показывают исследования компании, сотрудникам стали важны базовые вещи: стабильность работодателя и его бизнеса, собственные профессиональные задачи и проекты, гибкий график и возможность дистанционной работы. Для представителей ИТ-индустрии важно также качество продуктов и услуг компании, отношение руководителей к сотрудникам, забота об их физическом и ментальном здоровье. А корпоративные акции и программы мотивации персонала стали интересовать значительно меньше.
Только 20% компаний, согласно исследованию TalentTech (с апреля 2023 года называется «Поток»), не работает над HR-брендом и пока не планирует. Чаще всего это работодатели в малом бизнесе. Остальные делают упор на внутреннем HR-бренде, таких компаний более 50%, а на внешнем фокусируются 19%.
Агентство SidorinLab приводило такие составляющие HR-бренда: миссия и ценности, условия труда, корпоративная культура, стиль общения, наличие сайта, блога и социальных сетей, репутация компании на рынке.
Сегодня репутация работодателя важна как никогда, говорит совладелец кадрового агентства «Люди Дела» Елена Алеева. Она приводит факторы, которые помогают в формировании HR-бренда.
-
Помощь в сложных ситуациях и забота о сотрудниках — развитие внутреннего сервиса. Это повышает приверженность и увеличивает продолжительность работы в компании.
-
Размещение в открытом доступе мнений сотрудников о работодателе. Искренние и честные отзывы, в которых отражены достижения компании и её работников, позитивно отразятся на восприятии кандидатов.
-
Сарафанное радио. Оно полезно, когда сотруднику настолько интересно работать, что он молчать об этом не может и рассказывает о событиях, достижениях, перспективах друзьям, знакомым, в соцсетях, каналах мессенджеров и т. д. Тогда окружение завидует и думает: «Я тоже хочу работать в этой компании».
-
Встречи кандидатов с действующими сотрудниками, которые отвечают на вопросы и рассказывают о том, как устроена жизнь в организации. Это помогает понять, подходит ли кандидату корпоративная культура, оценить потенциальных коллег и комфорт в общении.
Анна Мамонтова, руководитель отдела развития HR-бренда Ancor:
- Многие работодатели поняли, что работа над HR-брендом — это не только история про развлечения, квизы, корпоративную сувенирку, оптимизацию воронки подбора персонала и количество лидов. Это про важность поддержки: про корпоративных психологов, финансовые консультации, расширенные программы ДМС, «кафетерий льгот». Бренд работодателя должен быть направлен на построение долгосрочных и надёжных взаимных отношений.
Важной составляющей корпоративной культуры и внутренних коммуникаций стало регулярное общение руководства с персоналом, чтобы команда была в курсе происходящих изменений, могла получить ответы на волнующие её вопросы. Такой подход позволяет мотивировать работников, снять эмоциональное напряжение в коллективе, сплотить людей, повысить их лояльность.
Также работодателям пришлось пересмотреть отношение к удалёнке: теперь приходится работать с командами из разных концов земного шара. Компаниям нужно быть гибкими и учитывать это в своих предложениях сотрудникам и кандидатам — речь о графике, рабочих условиях и т. д. Пришедший в нашу жизнь гибридный формат работы должен и будет неизбежно совершенствоваться.
Какие преимущества даёт сильный HR-бренд:
-
сотрудники дорожат работой и трудятся более продуктивно;
-
уменьшается текучесть кадров;
-
увеличивается количество претендентов на вакансию;
-
рекрутинг обходится дешевле;
-
вакансии закрываются быстрее.
Как правильно организовать приём сотрудников на работу
В последнее время кандидаты стали гораздо быстрее принимать решение о выходе на новую работу, говорит Лусине Абгарян. Особенно если это «звёзды» с востребованными навыками (инженеры, ИТ-специалисты и т. д.).
Поэтому чтобы не упустить лучших кандидатов, по словам эксперта, необходимо:
-
быстро давать обратную связь, после первого же интервью;
-
сделать устный преоффер;
-
вовлечь кандидата в возможную роль, представив его не только непосредственному руководителю, но и команде ближайших коллег, с которыми нужно будет работать;
-
при найме ИТ-специалиста важно заинтересовать его продуктом или услугой, которые развивает компания. Большинство редких экспертов в этой сфере предпочтут независимый интересный проект за меньшие деньги стандартной роли в крупной компании с большим количеством бюрократических обязанностей;
-
айтишникам также важна возможность удалённой работы и право вести собственные проекты (не закрывать ИП, например);
-
инженерным кадрам работодатель сегодня должен предложить интересные условия релокации в место производства. Причём не только самому специалисту, но и членам его семьи.
Мария Дегтярёва, руководитель группы консультантов компании Ancor:
- Одним из самых важных факторов в работе с HiPo (high potential — сотрудниками с высоким потенциалом) остаётся не только сильный бренд работодателя, но и позитивный рекрутинговый бренд. Если люди уже имели положительный опыт взаимодействия с вами в прошлом, то они будут с большей вероятностью отвечать на ваши сообщения и звонки, а также прислушиваться к советам по карьерному росту.
Также значительное влияние оказывает присутствие компании в социальных сетях. Чем больше у вас подписчиков и интересного контента с приглашёнными экспертами, исследованиями и другой полезной информацией, тем шире ваша аудитория потенциальных и лояльных соискателей. Читатели будут сами делиться информацией о вас в соцсетях, увеличивая первичную воронку подбора персонала.
С каждым годом всё важнее становится и использование новых технологий, которые помогают автоматизировать рутинные процессы и экономить время. Например, есть компании, которые используют в работе чат-ботов, поскольку для некоторых типов вакансий и целых направлений рынок кандидатов очень конкурентный и требует максимально высокой скорости работы рекрутера на каждом этапе отбора.
Как решать вопросы адаптации сотрудников
Стоимость замены уволившегося работника может составлять от 20 до 200% его годового дохода, указывала директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» компании «Экопси Консалтинг» Анна Тимофеева (её цитировал журнал «Большие идеи»). Избежать таких расходов можно за счёт модели адаптации 6П, предложенной компанией. Она состоит из шести этапов.
-
Подготовка (с момента принятия предложения до оформления на работу). Она заключается в поддержании контакта с кандидатом и введении его в курс дела. Важно установить с ним тёплые отношения, познакомить с командой, подготовить его рабочее место, продумать первую встречу. Это снизит риск того, что сотрудник передумает в последний момент.
-
Первое впечатление (около недели с момента трудоустройства). Чтобы оно было позитивным, нужно обеспечить новичка необходимой информацией о положении дел в организации, рассказать о критериях успешного прохождения испытательного периода, предоставить необходимые для работы ресурсы, предложить наставника, ознакомить со сводом внутренних правил и т. д.
-
Проверка ожиданий (1,5 месяца). В этот период необходимо определить цели, рассказать об инструментах их достижения. По окончании периода нужно узнать мнение сотрудника, соответствует ли работа его ожиданиям, а также работодателю самому надо понять, насколько целям компании соответствует новичок.
-
Принятие решений (1,5—3 месяца). Если стороны подходят друг другу, то необходимо проанализировать результаты, дать рекомендации, рассказать о дальнейшем плане работы. А также познакомить новичка с преимуществами, которые появляются после успешного завершения испытательного срока (социальным пакетом, корпоративными программами и т. д.).
-
Переход к автономии (3—6 месяцев и более). На этом этапе сотрудник становится самостоятельным, и руководство может увидеть, на что он на самом деле способен. Если он не готов взять ответственность и к его работе будет много нареканий, то компании придётся с ним расстаться.
-
Полная интеграция (6—12 месяцев). В этот период новичок уже должен сам принимать большинство решений, не обращаясь к руководителю. HR-переключается на вопросы удержания и борьбу с выгоранием.
Ключевые HR-задачи во II половине 2022 года, % от опрошенных работодателей
Как помочь сотрудникам успеть за переменами в бизнесе
Сегодня очень актуальны вопросы обучения и переобучения, говорит Лусине Абгарян из Ventra. Это связано в том числе с тем, что большинство компаний переживают локализацию, объединение, трансформацию бизнесов, переходы на новые системы работы.
Чтобы упорядочить этот процесс, создаются рабочие группы, где сотрудники сами решают, каких знаний и навыков им не хватает для реализации новых и нестандартных задач, делают запросы на обучение либо ищут экспертизу внутри компании. Причём такие группы часто сами выбирают тестовые модели и реализуют пилоты. И как раз в этом процессе HR и руководство видит потенциал кадрового резерва, новых лидеров, способных брать на себя инициативу, ответственность и вести за собой коллег, которые им напрямую не подчиняются. Для многих такая работа может стать возможностью для карьерного роста.
Как работодатели поддерживают сотрудников, % от опрошенных
По словам Елены Алеевой, успешный перевод команды на новые рельсы зависит от используемых инструментов. В их число она рекомендует включить:
-
проектное управление;
-
развитие навыка фасилитации (повышения эффективности группового обсуждения) как корпоративной компетенции;
-
привлечение в проектные команды непрофильных специалистов, которым интересна тема проекта. Это позволит выявлять резерв способностей и талантов;
-
к разработкам любых изменений привлекать специалистов из разных слоёв иерархической структуры компании, вплоть до обслуживающего персонала;
-
развитие продуктового мышления, когда любое изменение — это новый внутренний продукт компании;
-
внедрение «промоутеров» внутри организации, которые будут транслировать сослуживцам истинные изменения и их ценность, тем самым повышать принятие и заинтересованность в них.
Как привлекать молодых и перспективных
По данным Ancor, доля компаний, которые проводят программы стажировки, в 2023 году составляет 62%, что на 20 процентных пунктов меньше показателя 2021 года. Но при этом из организаций, сохранивших работу со стажёрами, 42% даже увеличили за последний год количество позиций для них. Особенно это актуально для крупных организаций, в штате которых свыше 1000 человек.
По словам Лусине Абагрян, многие компании возобновляют работу с выпускниками вузов, тогда как в период 2020—2022 годов стажёрские программы у многих были закрыты. Сейчас по её словам, они в основном направлены не на развитие молодых кадров, а на помощь бизнесу под конкретные проекты и задачи. Также это помогает получить «свежий взгляд» и «новые энергичные идеи» от людей без опыта работы.
Доля работодателей со стажёрскими программами
По словам менеджера по работе со студентами и молодыми специалистами Ancor Екатерины Сребродольской, у крупнейших компаний есть собственные системы управления талантами. Причём появляются узкоспециализированные программы стажировок, например, для аналитиков, дата-сайентистов, разработчиков и т. д. Некоторые запускают образовательные программы, совмещённые со стажировками не только по профильным направлениям, но и по другим дефицитным для них специальностям. Например, ИТ-компания может обучать не только айтишников, но и сейлз-специалистов, которые также очень востребованы.
Сейчас, по словам Екатерины Сребродольской, при работе с молодёжью надо обратить внимание на следующие аспекты.
-
Поиск в телеграм-каналах (специализированных группах для студентов и начинающих специалистов или корпоративных комьюнити-компаний). Особенно эффективен такой поиск будет в сфере финтеха и ИТ.
-
Привлечение молодёжи с помощью креативного контента, размещаемого на видеохостингах, например собственных реалити-шоу, где зрители в игровой форме наблюдают за сотрудниками компании, что позволяет погрузиться во внутреннюю кухню.
-
Поколение зумеров (людей, родившихся после 1997 года) придаёт большое значение тому, чтобы ценности компании совпадали с их личностными приоритетами: участвует ли работодатель в социальных проектах, поддерживает ли тему экологии и т. д. Надо это транслировать молодой аудитории.
-
Важно предоставить гибридный режим труда, так как молодые специалисты после опыта пандемии во многом ориентированы на онлайн, студентам же такой формат позволяет проще совмещать работу и обучение.
-
Дать возможность заниматься интересными задачами — их предпочтут рутине, предлагаемой в крупной и престижной компании.
-
Актуально искать и привлекать перспективные кадры через игровой формат: хакатоны, кейс-чемпионаты, бизнес-игры, конкурсы.
Увольнение работника: как правильно расставаться
По словам Елены Алеевой, экологично расстаться с сотрудниками можно, используя несколько подходов.
-
Преподнести увольнение как возможность роста и развития в другой компании, подготовить «продающее» рекомендательное письмо, помочь составить резюме.
-
Разработать и внедрить программу аутплейсмента (содействия в трудоустройстве).
-
Привлечь коуча для построения стратегии карьеры на основе ценностей и вдохновляющих интересов, составления плана действий поиска и успешного прохождения собеседований.
-
Возрастных сотрудников, носителей уникальных знаний и компетенций перевести в ранг наставников/экспертов с сохранением зарплаты.
Константин Витеев, ведущий консультант Ancor:
- Один из самых эффективных способов расстаться с сотрудником — аутплейсмент. Это позволяет легче справиться со стрессом из-за расторжения трудовых отношений и получить консультацию в поиске новой работы. В таких программах участвуют карьерные консультанты, которые помогут сориентироваться на рынке труда, спланировать дальнейший карьерный трек, оформить резюме и подготовиться к собеседованиям, коучи — повысить осознанность в опросах профессионального развития и наличия необходимых ресурсов для достижения желаемого результата. Для компании использование подобного инструмента значительно снижает репутационные, кадровые и финансовые риски.
Правила руководителя в вопросах HR
Важно, чтобы руководитель компании был немного эйчаром, тогда и ему, и команде легче принимать вызовы и проходить через изменения, повысить вовлечённость персонала в дела компании, говорит Лусине Абгарян. Она добавляет, что есть множество лидерских программ, которые в этом помогают.
С этим согласна Елена Алеева: отсутствие экспертизы приводит к серьёзным проблемам в бизнесе, например: раздутому штату, высокой текучести, короткому сроку работы сотрудников в компании и многому другому. «Оцифруйте эти особенности компании и увидите, какие колоссальные деньги утекают из компании», — указывает она.
У одного из клиентов агентства, производственной компании, на 500 сотрудников было 14 специалистов отдела персонала. При этом постоянно имелись открытые вакансии, текучесть составляла 42%. Руководитель (он же собственник) любил заниматься производственными процессами, но компетенции управления персоналом были слабо развиты. Сначала он уволил весь HR-отдел, кадровое делопроизводство передал на аутсорсинг, подбор персонала — в кадровое агентство. Трудоустроили около 30 специалистов разного уровня, из которых 18 человек уволились на испытательном сроке. Проблема состояла в том, что в компании не было системы адаптации и наставничества сотрудников. А на уровне топ-менеджмента была сильная конкуренция, в которой многим талантливым новичкам неинтересно работать. В итоге руководитель осознал, что источник проблем в низких компетенциях в управлении человеческим ресурсом у всего руководящего состава компании. Далее он решил повысить свою экспертизу, построить систему управления персоналом и обратился к HR-ментору, с которым осознал ценность и стоимость человеческого ресурса.
«Была проработана стратегия управления персоналом. В частности, вопросы адаптации. Для новых работников появилось наставничество: старшие коллеги вводили их в курс дела, были заинтересованы в скорейшей адаптации. Линейные руководители ежедневно давали обратную связь, обращая внимание на сильные стороны и возможные зоны роста», — продолжает Елена Алеева.
Такие же принципы были приняты и среди топ-менеджмента: вместо того, чтобы «выживать конкурентов», руководители подразделений стали сотрудничать. Эффективность кросс-функционального взаимодействия повысилась в разы. Бюджет на привлечение кандидатов был перераспределён на обучение, адаптацию и мероприятия для увеличения среднего срока работы в компании. Спустя два года удалось заметно снизить текучесть, теперь она составляет 8%.
Статья оказалась полезной? Поделиться в