7 ошибок найма и подбора персонала 

В 2005 мне сказали, что я очень плохой HR, не разбираюсь в людях и не умею с ними работать. К тому времени я уже успел нанять больше 100 сотрудников. Это меня задело и с 2005 по 2015 я начал проходить тренинги по управлению, найму и подбору персонала. 

Увидел и осознал несколько ошибок, от которых теперь хочу уберечь вас:

Ошибка №1. Не обучать сотрудников.

Большинство людей не телепаты - они не могут догадаться, что вам от них нужно. Расскажите новичкам когда, к кому и по каким вопросам нужно обращаться и, хотя бы, покажите, в каком направлении находится туалет.

Действующих сотрудников тоже нужно регулярно обучать. Приведу мой любимый анекдот. Представьте себе диалог двух руководителей/HR-менеджеров:

- Говорят, Вы много вкладываетесь в обучение сотрудников.
- Да...
- Не боитесь, что вы напрасно потратите деньги и время, а они уйдут?
- Мы боимся обратного: если мы не будем их обучать, и они останутся...

Вывод: учиться, учиться и еще раз учиться.


Ошибка №2. Долго учить новичков - вредно

Летом 2003 мы наняли сразу 13 менеджеров по продажам в компанию-оператор IP-телефонии EXTERNET. 10 дней мы обучали 13 человек продукту, рынку и как продавать услуги IP-телефонии юридическим лицам.

На 11 день, когда новоиспеченные менеджеры по продажам приступили к первым звонкам, выяснилось, что двое совсем не умеют разговаривать по телефону, их пришлось уволить.

Теперь мы всегда выстраиваем обучение таким образом, чтобы всех новичков проверить "в деле" как можно скорее. В частности, менеджеров по продажам проверяем на реальных клиентах по готовым скриптам не позднее, чем на второй рабочий день после найма.

Профессионал - это тот, кто:

- делает то, что нужно (+ не делает того, что не нужно)
- с заданными параметрами (качества и производительности)
- делает это вовремя

Вывод: сначала учите новичков элементарным обязанностям по самому минимуму, проверяйте "в деле" и только потом, постепенно доучивайте более сложным функциям.


Ошибка №3. Попытка клонировать себя

10 лет назад у меня было 4 подразделения: Москва, С.Петербург, Н.Новгород, Новосибирск. Я - универсал, хорошо разбираюсь и в технических вопросах и в продажах/маркетинге. Поэтому в каждом представительстве я пытался обучить каждого директора всем своим умениям и управлению полным циклом ведения бизнеса: техническим вопросам, логистике, продажам, постпродажному сервису и др.

Я ездил минимум 1 раз в квартал по всем филиалам. За несколько лет до этого я посещал в командировках по 30-50 городов в год, поэтому такая интенсивность работы меня вовсе не напрягала.

Напрягали результаты. Результаты у узкоспециализированных сотрудников всегда лучше и выше, чем у универсалов. Поэтому, когда я отказался от идеи клонировать себя и мы перешли на линейно-функциональную модель управления, текучка и количество командировок резко сократилось, а эффективность компании и KPI значительно улучшились.

Вывод: не плодите универсалов и не пытайтесь себя клонировать; прежде чем нанимать кого-то на работу оптимизируйте орг.структуру и бизнес-процессы.


Ошибка №4. Нанимать только звёзд и героев.

Никогда не забуду, как в 2007 мы приехали в Нижний Новгород отбирать кандидатов на должность HR-менеджера. Одина из кандидаток, очень робкая и стеснительная девушка, зашла в кабинет, села на стул и положила сумочку себе на колени. Первый вопрос задал директор по продажам:

- ......, какую книжку Вы читаете?
- ...................... (название книги)
- О чем эта книга?
- О несчастной любви...

Язык так и чесался сказать: "девушка, смените книгу и найдите себе парня". Мы были молодые, амбициозные, в меру наглые и воспитанные. Нам нужны были такие же волки, зубры и бэтмены. Нам казалось, что овечка волка не завербует. Поэтому мы не сговариваясь, забраковали кандидата и быстро свернули собеседование.

Сейчас я понимаю, что это могла быть ошибка. Во-первых, "в тихом омуте черти водятся". Умный баран и волка обмануть может. Во-вторых, нанимать нужно, исходя из соответствия личностных и профессиональных качеств кандидата занимаемой должности, а не по принципу Джима Коллинза "сначала кто, потом что" или "этот сможет".

Вывод: нанимайте под бизнес-процессы, звезды и герои нужны не всегда, иногда достаточно просто хорошей рабочей лошадки.


Ошибка №5. Не увольнять быстро.

Знаете, почему паникеров расстреливают? Совсем недавно общался с очень крутым психотерапевтом. Узнал, что паника - это очень заразно!

Уныние и гундёж - это тоже заразно. Однажды, я медлил с увольнением одного нелояльного компании ТОПа. Пока я тормозил - "заразились" остальные члены команды. В итоге, пришлось поменять 5 человек. 5 руководителей! В общем, не ждите, пока один соленый огурец сделает из четырех свежих огурцов малосольные. Изолируйте не откладывая.

Многие руководители боятся увольнять сотрудников. Еще бы. Замену искать долго и сложно. А работать надо уже сейчас. Поэтому в каждой организации должна существовать ]система найма и подбора персонала, которая гарантировала бы руководителям найм качественных кандидатов на рядовые позиции в течение 1-3 недель с момента осознанной необходимости.

Нет ничего хуже, чем безответственность сотрудников за проступки. 1 раз не уволите "за дело", - весь бизнес может развалиться.

Вывод: тянуть с увольнением не нужно и увольнять лучше всего без единого дня отработки; Ваши бизнес-процессы должны это позволять.


Ошибка №6. Нанимать быстро или выбор без выбора.

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда из 3-5 кандидатов на вакансию только 1 "более или менее" соответствует, остальные - "ужас ужасный". Иногда на рынке просто нет подходящих кандидатов и нужно подождать. От 2 недель до 1-2 месяцев максимум. Кандидаты "не хуже" существуют и рано или поздно вы до них доберетесь.

Не торопитесь. Особенно, если нужно нанять ТОПа. Здесь, кроме личностных и профессиональных качеств кандидата, нужно учитывать еще и менеджерский типаж как кандидата, так и всей команды. Погуглите или поищите в Яндексе: "витамины Адизеса", "тест Белбина", "тест Майерс-Бриггса", поймете.

В ситуации, когда 1 кандидат "нормальный", а остальные 2-4 "в подметки первому не годятся", требуйте еще, как минимум, двух "не хуже" для альтернативного выбора. Иначе

получается что выбора то у Вас нет и не было. Один нормальный кандидат из одного - это выбор без выбора.

Вывод: не торопитесь с наймом, выбирайте, как минимум, из 2-3 сильных кандидатов.


Ошибка №7. Нанимать медленно.

Многие руководители и компании не могут укомплектовать штат месяцами. При этом они искренне считают, что делают все возможное и прикладывают максимум усилий для закрытия вакансии. И объявления размещают, и в кадровые агентства обращаются и даже по часу в день отсматривают резюме на работных сайтах и приглашают кандидатов на собеседования.

Контрольный вопрос: "Сколько приглашений на собеседования в день Вы отправляете?". В среднем, для должности "менеджер по продажам" компании отправляют не более 10 приглашений в день.

Для сравнения: при организации конкурсного найма для наших Заказчиков мы отправляем 1000-4000 приглашений за 1 неделю. Собеседуем от 20 до 50 кандидатов и предоставляем, как правило, 3-5 одинаково сильных кандидатов.

Вывод: рядовые позиции нужно уметь закрывать быстро и качественно, за 1-3 недели максимум.

Поделитесь, пожалуйста, этими ошибками и советами с вашими коллегами, партнерами и клиентами. А так же не забудьте записаться на третий поток online курса HR-автопилот, где мы делимся множеством методик и инструментов для создания эффективной системы найма и подбора персонала.

Андрей Веселов

Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку