8 800 555 85 03

Как стандарты работы влияют на имидж компании

12.06.2014

Прежде чем говорить о стандартах обслуживания, надо ответить на вопрос, из каких элементов в принципе складывается представление потребителей о вашей компании и что влияет на ее образ. От клиента чаще всего скрыты такие элементы, как организация внутренних бизнес-процессов поставщика, годовая отчетность, графики темпов роста филиальной сети и прочее. Он видит только небольшую часть компании, с которой непосредственно контактирует. Выявив точки соприкосновения с клиентом, вы поймете, какие процессы надо стандартизировать, чтобы создать у него нужное видение компании. Например, главная идея, которую мы хотим донести до своих клиентов, — это удобство и высокий класс обслуживания в момент наступления страхового случая (урегулирования убытков). Мы выделили все возможные виды контакта потребителя со страховой компанией и стандартизировали действия ее сотрудников в каждом случае. Начали с рекламы — того этапа, когда потенциальный клиент еще не заинтересовался компанией, а закончили стандартами обслуживания, то есть поведением сотрудников в момент урегулирования убытков и даже после него, когда страховой случай уже в прошлом и речь идет, например, о пролонгации договора (подробнее — в статье «Как оторваться от ценового позиционирования», «КД» № 4 за 2014 год. — Ред.). В рамках этой статьи мы обсудим стандарты коммуникации с потребителями в момент обслуживания, так как повышение качества сервиса является для нас приоритетной задачей и влияет на решение клиента о пролонгации договора, на что мы в итоге и рассчитываем.


Разрабатываем стандарты

У каждого свое представление о хорошем и плохом обслуживании. Все сотрудники стараются, но планки у них разные; одни работают действительно хорошо, а другие вообще выкладываются на 100%, но это все равно далеко не тот уровень, который нам нужен. Поэтому мы регламентировали фактически все контакты клиента с компанией, то есть определили, что и как должны делать сотрудники, чтобы обеспечить минимально приемлемый уровень обслуживания (рисунок 1). Для каждого пункта написали скрипты, например: «Здравствуйте. Мы вас ждали! У вас произошел страховой случай?», «Сергей Александрович, пожалуйста, подождите немного, и я смогу уделить вам внимание», «Спасибо, что подождали…». Если менеджер добавит от себя эмоции, проявит участие, подойдет к процессу творчески, то это будет уже отличное обслуживание, за что мы и премируем работников.


стандарты_1

Подключаем визуализацию. Чтобы донести стандарты до сотрудников, недостаточно слов — нужны визуальные образы. Для начала, еще до введения стандартов, мы попросили лучших менеджеров продемонстрировать, как они обслуживают клиентов, и сняли процесс на видео. Затем создали ролики, в которых руководители подразделений выступали в роли обычных сотрудников и показывали, как обслуживать клиентов по стандартам. Менеджеры, просмотрев эти материалы, смогли увидеть, что они делают не так и чего мы от них ждем.


Например, сотрудник, общаясь с клиентом, обычно говорит в директивной форме: «Сейчас вы должны пройти к окошку № 1 и заполнить заявление, потом вы должны подойти ко мне, и я вас направлю к специалисту». Когда человек слышит слово «должен», у него возникает внутренний протест: он не хочет, чтобы его заставляли, и начинает нервничать. Это неосознанный процесс, но он может привести к конфликту между сотрудником и клиентом, чего никак нельзя допустить. Поэтому впоследствии мы выделили некоторые недопустимые формы обращения и наложили на них запрет (таблица 1).


стандарты_2

Мы показали менеджерам, чего ждем от них при обслуживании посетителей; обратили внимание даже на такие моменты, как улыбка и выражение лица при общении с клиентом(рисунок 2). В департаменте урегулирования убытков у нас не так уж много сотрудников — несколько сотен, и с каждым была проведена индивидуальная работа: мы делали фото, показали на живом примере, чем отличается неестественная улыбка от естественной, учили проявлять сочувствие, управлять голосом, искренне благодарить.


стандарты_3

Мотивируем менеджеров соблюдать стандарты


Мы не дали менеджерам ни одного дня на привыкание к стандартам — сразу стали контролировать, как они работают, потому что это вопрос психологического настроя, а не знаний. Для этого использовались два способа: мы оборудовали каждое рабочее место в офисе камерой, которая снимает лицо сотрудника, беседующего с клиентом; выездных специалистов, к которым камеры не прикрепишь, контролировали методом «тайный покупатель». По результатам проверок применялись средства мотивации сотрудников.


Проверки проводятся раз в квартал. Анкета, заполняемая тайным покупателем по итогам работы менеджера, включает следующие разделы: приветствие, общение, конфликт (если он был), время (затраченное на обслуживание), рабочее место, прощание. Каждый раздел содержит ряд вопросов (таблица 2). Оценивается каждый пункт, а общая оценка работы менеджера осуществляется по пятибалльной шкале, и несоблюдение одного из стандартов влияет на суммарный балл (рисунок 3).


стандарты_5

стандарты_6

Сотрудники, набравшие пять баллов, получают подарки (например, планшет, смартфон) или материальное поощрение из фонда оплаты труда (обычно это премия в размере 20% от оклада). Менеджеры, у которых в итоге оказалось менее пяти баллов, отправляются на дополнительное обучение. Работу сотрудников, получивших три и менее баллов, лично контролирует руководитель, и они также проходят дополнительное обучение.


Боремся с сопротивлением. В компании введены штрафные санкции за несоблюдение стандартов. Зарплата менеджеров состоит из переменной и постоянной части, и в случае нарушений они могут лишиться до 40% заработка. На начальном этапе внедрения стандартов были оштрафованы около двадцати и уволены пять менеджеров (из 500). Мы подробно объяснили свое решение сотрудникам, сделав рассылку по корпоративной электронной почте. Сейчас все уже привыкли к новым стандартам, и правила фактически не нарушаются.


Создаем настроение. Конечно, столь жесткие действия руководства вызвали негативную реакцию внутри компании. Сотрудники и так считают, что они делают больше, чем от них требуется, — а тут еще штрафы и увольнения. Понадобилось сгладить обстановку, и мы устроили акцию «Хорошее настроение».


Мы начали подбадривать сотрудников, делать им сюрпризы. Допустим, однажды, когда они пришли в офис, все рабочие места были украшены воздушными шарами, а на столах лежало вкусное яркое печенье «Макарони». Понятно, что настроение у менеджеров улучшилось, и они начали улыбаться клиентам искренне. Подобные акции совсем не затратны с точки зрения маркетингового бюджета: их стоимость — всего 5–6 тыс. руб. Они проводятся в офисе раз в неделю, а праздничное настроение у сотрудников сохраняется три-четыре дня.


Кроме того, мы регулярно устраиваем розыгрыш подарков, которые выдаются по результатам жеребьевки. Чтобы выиграть приз, не надо прилагать усилия — получить его можно совершенно случайно. А настроение в результате опять же поднимается. 


Естественно, если сотрудника заставлять следовать регламенту в принудительном порядке, то он не будет эффективно работать — так, как мог бы, если бы поступал в соответствии с собственным желанием. Поэтому нужно донести до сотрудников информацию таким образом, чтобы они поняли необходимость соблюдения стандартов и придерживались их в работе. В первую очередь мы стремимся создать у менеджеров ощущение того, что работа несет в себе элемент праздника, а их настроение, соответственно, передается клиентам. Поэтому основная задача после введения стандартов — помочь людям понять, что это не обязанность, а просто вектор, по которому они должны двигаться. А сила, которая ими движет, — их собственная. 


                                                                                                                                                                                                                         Арсен Даллакян

Разработка систем мотивации персонала – это создание системы мер стимулирования сотрудников к эффективной и долгосрочной работе в компании. В более широком понимании – это разработка системы мотивации, которая служит средством реализации стратегии развития компании. Если в Вашей компании нет специалистов, которые смогут грамотно и эффективно выстроить систему мотивации, обращайтесь к экспертам, которые закрекомендовали себя на кадровом рынке. 


Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Новости

Экспертный совет Уполномоченного по правам предпринимателей Москвы

Председатель МГАиН Коллегии Адвокатов «Люди Дела» Борис Александрович Федосимов стал экспертом, включен в состав экспертного совета Уполномоченного по правам предпринимателей города Москвы.

Подробнее показать все »

Статьи

Инструменты для HR-аналитики

«Какие инструменты HR-аналитики лучше всего использовать?»

Подробнее показать все »