8 800 555 85 03

Как стандарты работы влияют на имидж компании

12.06.2014

Прежде чем говорить о стандартах обслуживания, надо ответить на вопрос, из каких элементов в принципе складывается представление потребителей о вашей компании и что влияет на ее образ. От клиента чаще всего скрыты такие элементы, как организация внутренних бизнес-процессов поставщика, годовая отчетность, графики темпов роста филиальной сети и прочее. Он видит только небольшую часть компании, с которой непосредственно контактирует. Выявив точки соприкосновения с клиентом, вы поймете, какие процессы надо стандартизировать, чтобы создать у него нужное видение компании. Например, главная идея, которую мы хотим донести до своих клиентов, — это удобство и высокий класс обслуживания в момент наступления страхового случая (урегулирования убытков). Мы выделили все возможные виды контакта потребителя со страховой компанией и стандартизировали действия ее сотрудников в каждом случае. Начали с рекламы — того этапа, когда потенциальный клиент еще не заинтересовался компанией, а закончили стандартами обслуживания, то есть поведением сотрудников в момент урегулирования убытков и даже после него, когда страховой случай уже в прошлом и речь идет, например, о пролонгации договора (подробнее — в статье «Как оторваться от ценового позиционирования», «КД» № 4 за 2014 год. — Ред.). В рамках этой статьи мы обсудим стандарты коммуникации с потребителями в момент обслуживания, так как повышение качества сервиса является для нас приоритетной задачей и влияет на решение клиента о пролонгации договора, на что мы в итоге и рассчитываем.


Разрабатываем стандарты

У каждого свое представление о хорошем и плохом обслуживании. Все сотрудники стараются, но планки у них разные; одни работают действительно хорошо, а другие вообще выкладываются на 100%, но это все равно далеко не тот уровень, который нам нужен. Поэтому мы регламентировали фактически все контакты клиента с компанией, то есть определили, что и как должны делать сотрудники, чтобы обеспечить минимально приемлемый уровень обслуживания (рисунок 1). Для каждого пункта написали скрипты, например: «Здравствуйте. Мы вас ждали! У вас произошел страховой случай?», «Сергей Александрович, пожалуйста, подождите немного, и я смогу уделить вам внимание», «Спасибо, что подождали…». Если менеджер добавит от себя эмоции, проявит участие, подойдет к процессу творчески, то это будет уже отличное обслуживание, за что мы и премируем работников.


стандарты_1

Подключаем визуализацию. Чтобы донести стандарты до сотрудников, недостаточно слов — нужны визуальные образы. Для начала, еще до введения стандартов, мы попросили лучших менеджеров продемонстрировать, как они обслуживают клиентов, и сняли процесс на видео. Затем создали ролики, в которых руководители подразделений выступали в роли обычных сотрудников и показывали, как обслуживать клиентов по стандартам. Менеджеры, просмотрев эти материалы, смогли увидеть, что они делают не так и чего мы от них ждем.


Например, сотрудник, общаясь с клиентом, обычно говорит в директивной форме: «Сейчас вы должны пройти к окошку № 1 и заполнить заявление, потом вы должны подойти ко мне, и я вас направлю к специалисту». Когда человек слышит слово «должен», у него возникает внутренний протест: он не хочет, чтобы его заставляли, и начинает нервничать. Это неосознанный процесс, но он может привести к конфликту между сотрудником и клиентом, чего никак нельзя допустить. Поэтому впоследствии мы выделили некоторые недопустимые формы обращения и наложили на них запрет (таблица 1).


стандарты_2

Мы показали менеджерам, чего ждем от них при обслуживании посетителей; обратили внимание даже на такие моменты, как улыбка и выражение лица при общении с клиентом(рисунок 2). В департаменте урегулирования убытков у нас не так уж много сотрудников — несколько сотен, и с каждым была проведена индивидуальная работа: мы делали фото, показали на живом примере, чем отличается неестественная улыбка от естественной, учили проявлять сочувствие, управлять голосом, искренне благодарить.


стандарты_3

Мотивируем менеджеров соблюдать стандарты


Мы не дали менеджерам ни одного дня на привыкание к стандартам — сразу стали контролировать, как они работают, потому что это вопрос психологического настроя, а не знаний. Для этого использовались два способа: мы оборудовали каждое рабочее место в офисе камерой, которая снимает лицо сотрудника, беседующего с клиентом; выездных специалистов, к которым камеры не прикрепишь, контролировали методом «тайный покупатель». По результатам проверок применялись средства мотивации сотрудников.


Проверки проводятся раз в квартал. Анкета, заполняемая тайным покупателем по итогам работы менеджера, включает следующие разделы: приветствие, общение, конфликт (если он был), время (затраченное на обслуживание), рабочее место, прощание. Каждый раздел содержит ряд вопросов (таблица 2). Оценивается каждый пункт, а общая оценка работы менеджера осуществляется по пятибалльной шкале, и несоблюдение одного из стандартов влияет на суммарный балл (рисунок 3).


стандарты_5

стандарты_6

Сотрудники, набравшие пять баллов, получают подарки (например, планшет, смартфон) или материальное поощрение из фонда оплаты труда (обычно это премия в размере 20% от оклада). Менеджеры, у которых в итоге оказалось менее пяти баллов, отправляются на дополнительное обучение. Работу сотрудников, получивших три и менее баллов, лично контролирует руководитель, и они также проходят дополнительное обучение.


Боремся с сопротивлением. В компании введены штрафные санкции за несоблюдение стандартов. Зарплата менеджеров состоит из переменной и постоянной части, и в случае нарушений они могут лишиться до 40% заработка. На начальном этапе внедрения стандартов были оштрафованы около двадцати и уволены пять менеджеров (из 500). Мы подробно объяснили свое решение сотрудникам, сделав рассылку по корпоративной электронной почте. Сейчас все уже привыкли к новым стандартам, и правила фактически не нарушаются.


Создаем настроение. Конечно, столь жесткие действия руководства вызвали негативную реакцию внутри компании. Сотрудники и так считают, что они делают больше, чем от них требуется, — а тут еще штрафы и увольнения. Понадобилось сгладить обстановку, и мы устроили акцию «Хорошее настроение».


Мы начали подбадривать сотрудников, делать им сюрпризы. Допустим, однажды, когда они пришли в офис, все рабочие места были украшены воздушными шарами, а на столах лежало вкусное яркое печенье «Макарони». Понятно, что настроение у менеджеров улучшилось, и они начали улыбаться клиентам искренне. Подобные акции совсем не затратны с точки зрения маркетингового бюджета: их стоимость — всего 5–6 тыс. руб. Они проводятся в офисе раз в неделю, а праздничное настроение у сотрудников сохраняется три-четыре дня.


Кроме того, мы регулярно устраиваем розыгрыш подарков, которые выдаются по результатам жеребьевки. Чтобы выиграть приз, не надо прилагать усилия — получить его можно совершенно случайно. А настроение в результате опять же поднимается. 


Естественно, если сотрудника заставлять следовать регламенту в принудительном порядке, то он не будет эффективно работать — так, как мог бы, если бы поступал в соответствии с собственным желанием. Поэтому нужно донести до сотрудников информацию таким образом, чтобы они поняли необходимость соблюдения стандартов и придерживались их в работе. В первую очередь мы стремимся создать у менеджеров ощущение того, что работа несет в себе элемент праздника, а их настроение, соответственно, передается клиентам. Поэтому основная задача после введения стандартов — помочь людям понять, что это не обязанность, а просто вектор, по которому они должны двигаться. А сила, которая ими движет, — их собственная. 


                                                                                                                                                                                                                         Арсен Даллакян

Разработка систем мотивации персонала – это создание системы мер стимулирования сотрудников к эффективной и долгосрочной работе в компании. В более широком понимании – это разработка системы мотивации, которая служит средством реализации стратегии развития компании. Если в Вашей компании нет специалистов, которые смогут грамотно и эффективно выстроить систему мотивации, обращайтесь к экспертам, которые закрекомендовали себя на кадровом рынке. 


Статья оказалась полезной? Поделиться в

Возврат к списку

Новости

Председатель совета директоров Холдинга «Люди Дела» избран членом правления ОПОРА РОССИИ

05 февраля 2020 года на съезде ОПОРА РОССИИ Борис Александрович Федосимов, председатель совета директоров Холдинга «Люди Дела», как представитель СРО ААС, был избран в: Члены правления ОПОРА РОССИИ. Члены президиума ОПОРА РОССИИ.

Подробнее показать все »

Статьи

Не «перегореть» — не получится. Как психотерапевты помогают бизнесу

Предпринимательство требует высокого психоэмоционального напряжения. Большинство (82%) российских бизнесменов относится к своей работе как к постоянному решению проблем, а каждый второй испытывает из-за этого стресс.

Подробнее показать все »